邓小平是如何打好“转型牌”的？【亚克力有机玻璃制品厂】
企业转型，就本质而言，就是一个“向死而生”的过程。“邓式转型”非常生动地体现了存量与增量的辩证法。“自杀”是一次有技巧的重生，“杀”本身不是目的，而是生的手段。
很多企业都在学转型，但是人人都觉得好难，越大的企业越难，听到的最多的一句话是，“不转型等死，去转型找死”。怎么走出死局，可以学学邓小平。
1978年底，74岁的邓小平重新回到中国政治舞台的中央，那时，他手上抓到的是一副烂牌。
此刻的中国，体量可谓不小，十多亿的人口、数十万家企业，但是，无论产业结构还是组织动力，都僵化低效，亟待一次重大的转型运动。
邓小平一开始的办法是激活存量。十一届三中全会开完后，他立即派谷牧游说欧美，自己则亲自飞赴日本和新加坡，试图说服发达国家的企业财团参与中国的产业建设，当时的想法是，端出120个大型项目，让外资参与投资建设，以此再造产业格局，对内，则于1979年初推行国有企业自主权落实的试点改革。【亚克力有机玻璃制品厂】
这个办法看上去很美，但是一到落实，就碰得一鼻子灰。数十个大型国际公司的考察团潮水般地涌进来，又潮水般地离开，因为产业基础和消费能力都太薄弱了，几乎无法实现对接。而国企的自主权改革也磕磕绊绊，成效乏善可陈。
百般无奈之下，邓小平迅速转换思路，在增量上下功夫。
增量分两个部分:
一是内部增量，即鼓动民间创业，放任乡镇企业的活跃，甚至不惜放弃管制边界，默许种种的突破现有法制的创新性行为，由此形成了“村村点烟，乡乡冒火”的失控景象，到1988年，乡镇企业的数量及盈利已双双超过国有企业，成为“半壁江山”。
二是外部增量，即开辟四大特区和十四个沿海开放城市，尝试“三来一补”的政策，对外资实行颇有争议的超国民待遇，大量的中小外资企业成为产业迭代的新血液。
在这一时期，邓小平讲过很多名言，比如“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”“胆子大一点，步子快一点”“错了不要紧，重头再来过”，这些话都是针对增量领域的改革说的，俨然一付以KPI为唯一目标的实用主义治理哲学。
而在存量领域，邓小平的策略则要保守得多。国有企业的自主权落实及承包制改革都非常小心翼翼，就连“企业是厂长说了算还是书记说了算”这个问题，就足足讨论了十多年。80年代末，国内经济学界提出了很多私有化、股份化的国企改革思路，都没有得到全国性的推广实践。甚至一直到今天，国企改革的市场化路径仍然模糊不清。【亚克力有机玻璃制品厂】
这样的改革策略，也许不够彻底，但是却起到了很奇妙的效果。
以民营资本和外资为主力的“增量军团”成为了经济转型的主流力量，他们在极其广阔的产业领域大放异彩，重构了中国经济的格局，形成了新的生产力和增长点。以国有企业为主力的“存量军团”则在外延式的经济扩张运动中，在资本市场和产业上游领域分享了发展的红利。
邓小平也许是百年经济变革史上最著名的实用主义大师，他的“邓式转型”，在理论上很难精确地定义，甚至被认为是短暂性的，然而，就实效而言，却非常生动地体现了存量与增量的辩证法，对当今所有陷入转型困局的传统企业家们，至少有四点重要的启迪。
其一，动存量要谨慎，促增量要大胆。
如同国有经济体系是中国的基本盘一样，对于所有转型企业来说，现有的产业状态是维持企业存在的利益基础，对之进行的手术一定要非常谨慎，如“捧水前行”，任何冒进式的变革都是不可取的。相对的，在增量部分，则可以突破现有的任何管理、行业乃至制度边界，鼓励一切大胆的颠覆与创新。
其二，存量换时间，增量拓空间，存量主消耗，增量主裂变。
对于传统企业而言，过往所有的存量都不是负资产，而是转型腾挪的重要资源，特别是企业家对一个行业的理解、技术掌握和资本积累，都是增量改革的前提，我们都应该像邓小平那样，有足够的耐心和韧劲，用时间换空间，在消耗中实现新裂变。【亚克力有机玻璃制品厂】
其三，在人才使用上，存量要发挥“老臣能量”，增量要激励80后、90后创业。
任何组织变革，首先是价值观和审美能力的变革，绝大部分的存量人才都很难在新的增量领域实现自我的基因再造，对此一定要有清醒的认知。转型的过程，其实也是企业人才结构调整的过程，如果处置不当，极容易引发企业内部的“人才地震”，因此，必须构筑新的管理和梯队，让两种人才在转型中都能够发挥各自的作用。
其四，存量与增量的交融互动，既是产业层面的，更是资本层面的。
企业创新的破坏性和不确定性，决定了转型的失控特征，一旦转型启动，谁也不知道变革的车轮将驶向何方，也不知道增量对存量的冲击及融合将达到怎样的程度，在这样的时候，资本是最合适的“胶溶剂”和“放大器”。当今中国的资本市场已经非常丰富，手段也日渐增多，所以，增量领域的股权设计和证券化，是转型成败的一个重要关键。
企业转型，就本质而言，就是一个“向死而生”的过程，张瑞敏说“自杀重生，他杀淘汰”，确有其理。“自杀”是一次有技巧的重生，“杀”本身不是目的，而是生的手段。
